La académica del Peabody College visitó la Universidad del Desarrollo para participar en el Seminario Internacional “Liderazgo Educativo: Estrategias Globales para la Efectividad y el Impacto”. En esta entrevista, reflexiona sobre los desafíos que enfrentan los docentes y líderes escolares, destacando la importancia del crecimiento profesional y la colaboración en comunidad. Además, aborda cómo convertir las crisis en oportunidades, el impacto de la inteligencia artificial en la educación y la relevancia de comprender los propios sistemas educativos antes de adoptar modelos internacionales. 

Se escribe X-I-U, pero se pronuncia como la palabra “show” en inglés. Esa, en todo caso, no es la única particularidad que tiene su nombre: también significa “linda” en chino mandarín, su lengua materna. 

Con esa breve introducción, Xiu Cravens, académica y profesora en el Departamento de Liderazgo, Política y Organizaciones del prestigioso Peabody College de la Universidad de Vanderbilt (Estados Unidos), comienza esta entrevista. Sentada en un café de la Universidad del Desarrollo, donde acaba de exponer ante 400 personas sobre condiciones para el desarrollo y la retención efectiva de docentes —en el marco del seminario internacional “Liderazgo Educativo: Estrategias Globales para la Efectividad y el Impacto”—, valora la invitación que recibió del Centro de Innovación en Liderazgo Educativo (CILED) para participar de este evento. 

“La UDD es una universidad joven, pero está llena de energía y compromiso. Se siente muy orientada hacia el futuro, aprovechando mucha innovación y buenas ideas. Eso es algo que Vanderbilt y la UDD tienen en común”, dice, sonriente.  

Nacida al este de China, en la ciudad de Nankín, Xiu Cravens reside en Estados Unidos desde 1989, cuando viajó para realizar sus estudios de posgrado en Políticas Educativas. “Es como aprender un idioma extranjero: no solo necesitas exposición, sino también el vocabulario y la gramática para poder aprenderlo de manera efectiva, crear nuevas oraciones y escribir ensayos. Para el aprendizaje académico de políticas educativas, es algo parecido”, acota. 

—¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan los docentes en la actualidad? 

—Hay muchos problemas. Algunos son externos, relacionados con la presión económica y la tecnología, que a veces es abrumadora. Pero también hay problemas internos, intrínsecos: es muy difícil enfrentar desafíos, tener tareas abrumadoras, estudiantes que atender y enseñar todo el día. Debido a esto, muchos maestros no se sienten motivados y su bienestar socioemocional no es bueno. Creo que, muchas veces, hablamos del aprendizaje de los estudiantes, pero los docentes también son aprendices. Ellos son tan importantes como sus alumnos. Son como árboles o flores: necesitan crecer. Si siempre se enfrentan a desafíos sin oportunidades de crecimiento, no querrán seguir y se irán. 

—Xiu Cravens continúa:  

—Esta sensación de crecimiento, de ser nutrido como una planta, es realmente importante. Otras profesiones también tienen desafíos, pero los docentes lo tienen especialmente difícil debido al entorno en el que trabajan. A veces no ven el crecimiento. Es ahí donde los directores y líderes pueden intervenir: darles una pequeña comunidad, apoyarlos, dejarlos aprender y que sientan que están marcando una diferencia. También es importante darles oportunidades para ser líderes e innovadores. Creo que, con la inteligencia artificial y la nueva tecnología, a veces esto puede parecer un desafío. Pero en chino, la palabra crisis tiene dos caracteres: uno significa peligro y el otro significa oportunidad. Así que una crisis presenta peligro, pero también presenta oportunidades. Y eso es en lo que deberíamos enfocarnos.  

—¿Cómo podrían los sistemas educativos convertir esos desafíos en oportunidades? 

—Un ejemplo relevante en este momento es la era digital con la llegada de la inteligencia artificial. Es algo nuevo, pero lo que vemos en los sistemas que lo manejan bien es que, cuando tienes algo nuevo y diferente, lo mejor es recurrir a la sabiduría colectiva. No se trata de que una sola persona trate de resolverlo por sí misma, o que cada uno lo haga por separado. Lo ideal es que las personas con experiencia se reúnan para pensar en conjunto, compartir lo que han aprendido con otros grupos, y así sucesivamente. Este es un modelo de investigación colaborativa en capas, con pequeños ensayos y cambios reiterativos, pero que eventualmente permite compartir lo aprendido y hacerlo más eficiente. 

Por ejemplo, algunos países están aprovechando los ciclos de investigación colaborativa ya existentes, pero con el apoyo de profesores expertos y especialistas en IA que redactan pautas juntos. Esto se debe a que, al igual que aprender un idioma, usar IA para crear pautas es complejo y requiere capacitación previa. Una vez que los profesores expertos dominan y prueban estas pautas, entrenan a un nuevo grupo de profesores líderes, quienes luego personalizan las pautas para sus propias escuelas. A su vez, estos líderes capacitan a otro grupo, generando un proceso escalonado y continuo, como un efecto dominó. 

—En ese sentido, ¿cuáles son los elementos más importantes que tanto profesores como líderes escolares deberían desarrollar? 

—Crear “condiciones propicias”. Con esto me refiero a tener una estructura y una rutina que sean efectivas, pero también a proporcionar el apoyo necesario para que los profesores aprendan. Los profesores y directores deben ser vistos como aprendices. Lo que hemos encontrado a partir de los modelos internacionales es que, cuando los profesores y directores aprenden como pares, utilizamos un término que llamamos “investigación colaborativa”. Y existe un proceso muy científico en el que pueden involucrarse para que esa investigación colaborativa sea efectiva. Hoy presenté un modelo en mi charla que comienza con un ciclo de mejora, y este ciclo necesita ser continuo a lo largo del tiempo. Además, no es suficiente tener esta práctica dentro de una sola escuela; se necesita formar comunidades llamadas “comunidades de mejora en red”. 

—¿Hay alguna experiencia internacional que considere un modelo a seguir? 

—Sí, definitivamente hay algunos buenos modelos, pero también enfrentan sus propios desafíos. Por ejemplo, en los países de Asia oriental enfrentan un desafío demográfico porque no hay suficientes niños y tienen una población envejecida, un problema que también tiene Chile. A veces, hay un énfasis excesivo en las pruebas, aunque les va bien en ellas. Así que, aunque algunos de estos países como Singapur, Taiwán, Hong Kong o China están haciendo muchas cosas bien, también tienen sus problemas. Hay muchos lugares de los que podemos aprender, pero debemos enseñar a nuestros directores y maestros cómo hacer preguntas adecuadas para sus propios contextos escolares cuando visiten otros países, como Singapur o Taiwán. Tener un marco analítico y saber cómo hacer preguntas relevantes es lo más importante. De esa manera, realmente podemos aprender de las crisis internacionales. Alentaría a los educadores e investigadores que quieran aprender de modelos internacionales a entender primero muy bien su propio sistema, y luego analizar cómo funciona la estructura antes de aprender de otros. 

—Finalmente, ¿qué recomendación le daría a los maestros y directores para que desarrollen liderazgo en sus comunidades educativas? 

—Tal vez un par de cosas. Una sería aprender de sus pares. Las investigaciones muestran que el mejor desarrollo profesional proviene de aprender de colegas que están implementando cosas de manera más efectiva. La segunda sería aprender en grupo, encontrar personas con objetivos y metas comunes, y trabajar en conjunto para resolver problemas. La tercera recomendación sería utilizar el conocimiento externo, es decir, trabajar con centros y colaborar con investigadores, de modo que siempre puedas llevar tu aprendizaje al siguiente nivel. A veces, aprender solo de los colegas puede ser limitado, por lo que necesitas expandir tus conocimientos aprendiendo de personas con experiencia más generalizada de otros lugares y grupos para seguir creciendo.